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對(duì)于分撥中心的認(rèn)識(shí)是見(jiàn)仁見(jiàn)智,有人認(rèn)為分撥中心有一級(jí)和二級(jí)之分,也有人認(rèn)為分撥中心沒(méi)有“殤”,在討論這個(gè)問(wèn)題之前先統(tǒng)一一下出發(fā)點(diǎn),不然牛頭不對(duì)馬嘴探討沒(méi)有任何意義。
本文討論的分撥中心沒(méi)有一二級(jí)之分,分撥中心就是分撥中心,會(huì)有價(jià)值和定位的區(qū)別,但用一二區(qū)分不妥,后面有機(jī)會(huì)可以再單獨(dú)研討。
分撥中心之“殤”要有兩個(gè)基點(diǎn),一是時(shí)間基點(diǎn)即2010年以前或者說(shuō)整合模式啟動(dòng)以前,二是業(yè)態(tài)基點(diǎn)即快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和快遞網(wǎng)絡(luò)等等之分。處在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和業(yè)態(tài)節(jié)點(diǎn)感受不同,但在整個(gè)整合、轉(zhuǎn)型升級(jí)的大節(jié)點(diǎn)上,這個(gè)“殤”是實(shí)實(shí)在在存在著。
“殤”之故事
(以下故事純屬虛構(gòu),如有雷同實(shí)屬巧合,同時(shí)因此故事有穿越場(chǎng)景,敬請(qǐng)理解故事中的錯(cuò)誤)
話說(shuō)2008年的第一場(chǎng)春雨,衛(wèi)星云銘先生發(fā)現(xiàn)物流江湖既然群龍無(wú)首,老大的江湖地位連1%的地盤都沒(méi)有,衛(wèi)星云銘先生帶著云銘先生的鼎力支持從天而降,欲與“衛(wèi)星”試比高,自此躊躇滿志的征途開(kāi)啟。
衛(wèi)星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨,四年后江湖中有了一席之地。面對(duì)自己的地盤,放眼全江湖,衛(wèi)先生既意氣風(fēng)發(fā),高瞻遠(yuǎn)矚,又沉著冷靜,任重道遠(yuǎn)——再接再厲再出發(fā)!
“諸葛運(yùn)營(yíng),華南區(qū)域的廣州分撥中心貨量日益增加,現(xiàn)有地盤不夠施展,我們得找一塊更大的場(chǎng)地作為分撥中心,你三日之內(nèi)拿出解決方案,有問(wèn)題嗎?”面對(duì)貨量的穩(wěn)步增長(zhǎng),衛(wèi)先生強(qiáng)掩住內(nèi)心的喜悅,第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運(yùn)營(yíng)。
“有問(wèn)題,下一分撥中心使用時(shí)間規(guī)劃1年、2年、3年還是5年?貨量的增長(zhǎng)率是按現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)考慮還是依據(jù)公司另設(shè)的增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行規(guī)劃?是否考慮雙11等特殊節(jié)假日的情況?成本方面是否有具體要求?......”
“打住,你先拿方案?!泵鎸?duì)智慧的諸葛運(yùn)營(yíng),衛(wèi)先生不得不打住了他的問(wèn)話,再問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題又多幾個(gè)考慮的維度,多幾個(gè)維度備選的解決方案會(huì)呈幾何級(jí)增長(zhǎng),一時(shí)半會(huì)更難回答,對(duì)于管理強(qiáng)勢(shì),執(zhí)行堅(jiān)定的衛(wèi)先生來(lái)說(shuō)絕不能讓這樣的情景出現(xiàn)。
領(lǐng)著令箭的諸葛運(yùn)營(yíng)緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去,“傳令下去,五虎群英會(huì)8分鐘內(nèi)召開(kāi)遲到格殺勿論!”
面對(duì)執(zhí)行力超強(qiáng)、火速趕來(lái)的團(tuán)隊(duì),諸葛運(yùn)營(yíng)首先發(fā)言:“目前日均貨物處理量為500噸,所用場(chǎng)地為3000平米操作平臺(tái),現(xiàn)運(yùn)營(yíng)比較吃力,需要換新分撥中心,近三年公司的貨量年增長(zhǎng)率分別為14%、25%、36%,大家結(jié)合公司的實(shí)際情況談?wù)勛约旱囊庖?jiàn)吧。”
“我看就考慮100%的年增長(zhǎng)率按1年來(lái)規(guī)劃!”人稱“猛張飛”的CMO率先開(kāi)炮,意見(jiàn)和性格還是比較吻合的。
“不妥,為穩(wěn)妥起見(jiàn)還是考慮36%的年增長(zhǎng)率按5年規(guī)劃,如果年增長(zhǎng)率變化不大,可保持5年的穩(wěn)定,最重要的進(jìn)入新場(chǎng)地都要有一個(gè)過(guò)渡期、適應(yīng)期,人員流失的高峰期也容易出現(xiàn),因此會(huì)帶來(lái)貨損貨差串貨服務(wù)出現(xiàn)起伏的問(wèn)題,嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)品質(zhì)?!盋OO老將“黃忠”一切圍繞穩(wěn)定服務(wù)品質(zhì)表達(dá)了自己的意見(jiàn)。
“所說(shuō)有理,新搬場(chǎng)地異常時(shí)間會(huì)猛增不少,導(dǎo)致相關(guān)人員的工作壓力巨大,也容易造成相關(guān)人員的流失;另外,黃老先生把成本丟到九霄云外,穩(wěn)是穩(wěn)了,但場(chǎng)地成本浪費(fèi)最多?!盋HO“大喬”居然關(guān)心起成本來(lái),挺能持家的?!斑€是三年比較合適,設(shè)計(jì)36個(gè)月,月增長(zhǎng)可根據(jù)淡旺季具體設(shè)定,分撥中心的飽和時(shí)間在34-36個(gè)月,前期分?jǐn)傂略龀杀局鹪逻f減,浪費(fèi)是浪費(fèi)了,但也得控制在合理的范圍內(nèi)?!?/span>
“從成本上來(lái)說(shuō)還有不妥,設(shè)計(jì)3年,就算34個(gè)月達(dá)到運(yùn)營(yíng)飽和,但也白白承擔(dān)了33個(gè)月的場(chǎng)地運(yùn)營(yíng)成本,而從37個(gè)月開(kāi)始再換分撥中心又進(jìn)入了下一個(gè)成本浪費(fèi)的循環(huán),我們得把時(shí)間放得更遠(yuǎn)看待成本問(wèn)題,看看能否避免或者盡可能減少損失,假如是10年120個(gè)月,應(yīng)該以1年、2年、3年、5年一個(gè)平均周期,還是以1、2、3年的變動(dòng)同時(shí)還結(jié)合增速、淡旺季、大環(huán)境的因素采取隨機(jī)的周期更合理......”CFO周瑜的話讓大家沉思。
諸葛營(yíng)運(yùn)先生想起了2年前在前東家共同推進(jìn)整合遇到的情況。老板當(dāng)時(shí)自持資源豐富,設(shè)計(jì)了6個(gè)月的分撥營(yíng)運(yùn)場(chǎng)地,剛開(kāi)始團(tuán)隊(duì)成員極力反對(duì),但老板力推,大家一想,建議提了,老板不聽(tīng),反正虧了也是你的,也只好照做。
可不到3個(gè)月就爆倉(cāng)了,老板再次決定規(guī)劃6個(gè)月,這次大家堅(jiān)信路徑是正確的,盡管還有這樣那樣的問(wèn)題,依然期望跟老板干一番事業(yè)。然而沒(méi)到3個(gè)月又再次爆倉(cāng),這一次,沒(méi)了規(guī)劃,徹底玩完,作鳥(niǎo)獸散,各奔前程。
為啥?整合路徑很對(duì),貨源快速地、大量地匯集,但沒(méi)有消化能力,貨差、貨損、串貨、拉貨,客戶投訴率迅速拉升。在第一次時(shí)就因?yàn)檫@些問(wèn)題讓團(tuán)隊(duì)疲于奔命,雖然處理并不太好,但因?yàn)槭袌?chǎng)資源充足,還是挺到了第二次,第二次的問(wèn)題還和第一次一樣,這次就沒(méi)那么好運(yùn)了。
老板閉門深思后選擇放棄,所有人員都不甘心,諸葛先生當(dāng)時(shí)也沒(méi)想明白,幾個(gè)月后才悟道:有第一次又有第二次,模式不變的情況下,就會(huì)有第三次、第四次......有九條命又如何?
現(xiàn)如今昨夜夢(mèng)又來(lái),遇到的問(wèn)題還是一樣,不同的是爆倉(cāng)可不那么容易,而新東家的實(shí)力資源非常強(qiáng)大,后臺(tái)有印鈔機(jī),很多問(wèn)題都可以用錢來(lái)解決。
“能用錢解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題!”諸葛先生想起不少大佬說(shuō)過(guò)的話,緊縮眉頭遙望遠(yuǎn)方......
“殤”之應(yīng)對(duì) - 去中心化
理論上來(lái)說(shuō),去中心是不可能的,物流網(wǎng)絡(luò)既然是網(wǎng)絡(luò)就一定要有節(jié)點(diǎn),從局部上來(lái)講,節(jié)點(diǎn)即相當(dāng)于中心,所以去中心化并不是去中心,而是化整為零,中心小型化。即由一個(gè)50000平米的大中心分散成50個(gè)1000平米或100個(gè)500平米的小中心。
去中心化“大大”的好處:
1、大大提升成本消化分?jǐn)傓D(zhuǎn)移能力;
2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉(cāng)”的幾率及其問(wèn)題;
3、大大降低物流受人的“客觀因素”影響。
去中心化的考量:
1、貨量:分撥中心化整為零,貨量也跟著“零”了,本來(lái)集約化就不夠的貨量豈不是更“散”!
2、路由:原來(lái)全國(guó)幾十個(gè)分撥中心路由設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單,一旦去中心化就面臨成千上萬(wàn)的中心,經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)路由連接線路將出現(xiàn)一個(gè)幾何級(jí)的數(shù)字,如何承受得了!
3、控制力:原來(lái)加盟網(wǎng)絡(luò)都以“分撥中心直營(yíng),網(wǎng)點(diǎn)加盟”為品質(zhì)保障的核心技術(shù),現(xiàn)在成千上萬(wàn)的小中心如果由平臺(tái)投入直營(yíng),管理和資金的難度就不小,而不直營(yíng)搞加盟又如何控制得住,畢竟中心一有問(wèn)題可牽涉的事情不少!
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