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今天跟大家交流呢，這幾年其實大家自己都不太看好第三方物流，原來在做的和準備做的都有一些懷疑，那第三方物流問題在哪兒呢，為什么大家產(chǎn)生這么大懷疑，我覺得肯定就有這個共鳴，做第三方物流的公司這些老板們都很辛苦，沒有四通一達這樣發(fā)展的那么迅猛，因為在中國快運有德邦有安能，快遞有四通一達每年都以50%~100%的速度發(fā)展。
我們其實十年前就開始探尋，當(dāng)年我們對標美國，大家說美國不是有典型的第三方物流，人家做的很大，都是上百億美金，這幾年又增長到200億，目前中國都沒有這樣的公司。所以從這個上面看，為什么我們中國沒有能夠呈現(xiàn)出來這種狀況，這就是今天我要闡述的論點，我覺得第三方物流在中國有著不一樣的特點。
中國的物流，尤其是第三方物流，很多老板或者旁觀者都認為，你要跟你的大客戶保持非常好的關(guān)系，才能把這個業(yè)務(wù)盯下來。在這種情況下，你很難保持非常穩(wěn)定的大數(shù)量客戶，當(dāng)他發(fā)展到50個100客戶以后，就很難發(fā)展，目前物流公司都在面臨這個問題。這兩年這個問題一直困擾我，但我覺得找到答案了，所以我今天跟大家分享交流。
答案是什么呢？我覺得在內(nèi)部就叫企業(yè)家精神+大公司資源。
第三方物流客戶特別在乎你對它的理解，你對它的認同，有些人把它定義成是不是有關(guān)系，那關(guān)系當(dāng)然是有的，如果你老板都不認識這家公司，都沒有關(guān)注這家公司，開展肯定很難。所以我定義企業(yè)家精神是什么，你在這個企業(yè)里有一個核心的人，是不是對這個公司有這樣的影響力。
那么從我這兩年的試點來看，一個企業(yè)可以有一個兩個三個或者更多企業(yè)家，但一般來講物流公司就一個老板，合伙人最多是兩個，那公司內(nèi)部容易打架，如果有十個那早就解散了。
這個問題的核心就在于，怎樣讓你這個企業(yè)里，能有那么多的企業(yè)家精神呢？因為企業(yè)家多了，本身和企業(yè)經(jīng)營就有一個悖論。好在這幾年有合伙人機制，合伙人機制給大家提供了一個很大的好處，就是說我們有一個共同的平臺。
比如說大家比較熟悉的麥肯錫咨詢公司，他有很多合伙人，他的合伙人是一個什么樣的性質(zhì)呢？這種他在每個地區(qū)每個人每個行業(yè)每個領(lǐng)域都有一個負責(zé)人，這個人就相當(dāng)于在這個行業(yè)是老板，他是在這個領(lǐng)域可以享受相當(dāng)于在這個企業(yè)的所有權(quán)，以及那個是有分享機制。
結(jié)合現(xiàn)在的平臺，我們做了一些嘗試，就是我們以虹迪股份作為一個大平臺。有很多公司他有老板的精神，但是你要做一個大的第三方物流公司，你就要像我們或DHL一樣建設(shè)出完整的能力，這個完整的能力包括什么？你需要有龐大的組織架構(gòu)，要具備廣泛營銷的能力，要有深刻做方案的能力，以及你的IT的規(guī)劃，一般的物流公司現(xiàn)在都有三五十個人IT的團隊，銷售團隊當(dāng)然不用說，其他還有各種職能部門團隊。
但是一般的企業(yè)他沒有這樣的資源來投入建立這種龐大的機構(gòu)，這個時候你就要想，什么樣的組織能夠融合這些企業(yè)家的精神。
我記得有一次去美國參觀DHL培訓(xùn)，我說你好好看看，你只看到現(xiàn)在并沒有什么用，你一定要問他20年前、30年前怎么干的，只看現(xiàn)在是看不懂的，因為已經(jīng)做的很完善了，你看30年前是什么情況，那后來他們看30年前和中國一樣，也是這個機制，他是比較小的公司，就做運輸，接了幾個客戶這樣做。
什么時候開始轉(zhuǎn)變呢，就是后面他也發(fā)展遇到了瓶頸，后來的機制是就聯(lián)合各地的物流人員，原來他是一個重資產(chǎn)公司，后來慢慢轉(zhuǎn)型成一個平臺型公司。
我把他的模式小結(jié)一下，核心的問題就是他發(fā)展各地的小老板變成當(dāng)?shù)氐暮匣锶?，?dāng)然他沒叫合伙人，叫當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，但是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人是跟公司共同享受當(dāng)?shù)氐臋?quán)益的。其實這一點上我覺得有一點類似，比如說大多數(shù)的快遞公司的加盟網(wǎng)點、區(qū)域的加盟商，區(qū)域的加盟商其實他有一定的控制權(quán)的，而且所有權(quán)是他的，那這一點非常非常重要。
那么在物流公司這一邊呢，我就覺得未來一定是能把兩部分嫁接在一起。一方面你具備大公司的資源，大公司在客戶看中你什么，客戶看中的是你真的能夠提供好的方案。我們剛才說的做方案專業(yè)人才，這是可以培養(yǎng)培訓(xùn)的，但是最難的問題是，企業(yè)一大、規(guī)模到了一定程度，最難的就是企業(yè)權(quán)力的分配。
因為權(quán)力分配一說這件事情大家都知道，首先是爭斗，他不是有意的，你在企業(yè)里你沒權(quán)，基本什么事情都沒法做，我相信在座的很多都有體會，不管是在企業(yè)是最高權(quán)利者還是中間者，要不你就讓，要不你就搶。
這個情形怎么來做呢，只有合伙人的機制，也就是說當(dāng)?shù)匾恍┚邆淦髽I(yè)家精神的人。其實企業(yè)家精神是什么，就是通俗的講就是老板精神，老板精神是什么，我愿意付出，我先愿意賭一下，假設(shè)輸光了，但是我愿意，這個是一個樸素的精神，但不是每個人都具備的。
后來我們也探究過這些精神，這些精神大多數(shù)不是學(xué)來的，其他的技能都是學(xué)來的，用企業(yè)家精神，嫁接我們大公司的所有的資源，這個未來會有一個前景。
第二個方向是思維模式的問題，如何從單線思維導(dǎo)多線思維。
對第三方物流企業(yè)的管理層來講，它的思維模式，以前非常簡單，物流就分兩件事，一個是運輸一個是倉儲，其實還包括其他很多東西，因為你收錢靠這兩樣?xùn)|西，物流發(fā)票現(xiàn)在都有運輸發(fā)票和倉儲發(fā)票，你的思維模式就是單維的。
我們看到的物流老板的思維模式，一直也是在運輸倉儲上面掙錢，這個問題是相當(dāng)大的問題，因為這樣的慣性，就跟出租車公司一樣，他想的就是我找司機開車，司機在外面跑就掙錢，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)滴滴打車來了，司機沒了。
第三方物流公司也是這個問題，如果你還是接活，倉儲運輸分開來干，應(yīng)該很快就沒有了。這個是思維模式的轉(zhuǎn)變，因為滴滴打車還是開車在走，提供的功能，用戶享受的服務(wù)跟出租車其實最終是一樣的。但是滴滴打車的緯度是什么，你打車你是通過打車軟件，司機和乘客的聯(lián)系方式不是一個緯度的，他是多個緯度。
以前你只有站在馬路邊看到車，才能打那個車，現(xiàn)在在你周邊你有好多方法可以找車，比如有些人今天參加宴會，還要裝裝樣子去外灘吃飯，肯定坐出租車衣服就穿臟了，你就可以挑專車，而且也會很快。多維度指的是你的配置，有順風(fēng)車、出租車、專車、快車，代駕一大堆全部在里面，我們的物流提供的東西，一個是選擇的維度，你看還可以加錢，叫不到車加十塊錢，就搶的快。
我用這個方法覺得可以幫助大家理解，就是我們原來在物流上面的思考是一個方向，就是我們?nèi)プ鲣N售，然后讓他覺得我們的方案比較好，落地落在倉儲和運輸上，事實上這如果只是從這個維度去做，當(dāng)然還是有一部分人是會接受，但這部分人會越來越少。為什么，這就是客戶需求的改變，就跟你打車一樣。
現(xiàn)在物流公司也是一樣，如果用原來的方式，以前很簡單，我的主業(yè)是什么，把物流這一塊的成本切出來，成本越低越好，服務(wù)達到標準大概就可以招標，這是傳統(tǒng)。
現(xiàn)在大家都聽說過供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈是怎么回事呢，就說這個企業(yè)在整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈里面只是一個環(huán)節(jié)。其實他在產(chǎn)業(yè)鏈里面需要完成采購，然后采購?fù)炅诵枰值礁鱾€倉，分完了之后各個倉收貨是怎樣，最后還要結(jié)算，還要送到里面進行配送，或者多級配送，這個過程就對于企業(yè)家就不一樣了。
很多的原先的中小企業(yè)，第三方物流公司完全無法適應(yīng)，因為亂了，原來就報個價，現(xiàn)在你搞那么復(fù)雜，沒有辦法去研究做這個事情，只有少數(shù)能做這個事情的人，這些人也覺得就只有這么大體量，把外圍傳統(tǒng)的人沒有辦法拎在一起，多維度思考就是你要看到各個維度不一樣的東西，那有哪些維度呢？
第一個維度，就是互聯(lián)網(wǎng)思考。
互聯(lián)網(wǎng)思考是什么，就是資源最大程度的優(yōu)化，資源優(yōu)化是我們現(xiàn)在所有做車貨匹配互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新的核心機制。也就是說你的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化能解決哪些東西？我們最早的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化就是我能找到更多的返程車，這就是最早的啟蒙互聯(lián)網(wǎng)想法。
能夠獲取那個信息，那邊的車回來，他急著回去給我的價錢就便宜，后來發(fā)現(xiàn)大家都搞起來了。因為原來你想到上海來，到了上海回廣州，上海到廣州就便宜，后來發(fā)現(xiàn)上海到廣州的貨多，所有的車都集中到上海裝貨，等到不對稱，那邊就空的?，F(xiàn)在是這樣的，但是其他的還在轉(zhuǎn)變當(dāng)中。
這種互聯(lián)網(wǎng)思維是需要你對信息化的把握，能夠有一個集成。第三方物流公司里面的強項是什么，因為你客戶很多，其實不管多不多，你永遠都會發(fā)現(xiàn)你沒有足夠的配車資源，如果你拿這個作為互聯(lián)網(wǎng)思維，你就要團結(jié)更多的第三方物流公司。
但是大家怕的是什么，如果跟人去，大家都知道客戶是誰，運多少貨，安全嗎？這就變成一個問題，這種問題的解決，你越早考慮這個問題，越早設(shè)置關(guān)于這件事情的防范風(fēng)險，越早投入會越好一點，就像出租車公司，如果第一個開始轉(zhuǎn)變，跟滴滴打車合作，他可能還能找到路子，最后的什么希望都沒有。
第二個思考的方法，中小規(guī)模的老板對金融方面的思考比較少，因為他沒有足夠的錢，他就覺得考慮也沒有什么用，大家一說金融的事情，那大家想的都是大亨級的，因為金融肯定要用很多錢，事實上不是。金融的事情這個維度考慮在哪兒，如果做專線，大多數(shù)老板已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，以前你要買輛車很麻煩，為什么，你要自己去買，要么全額付，要么申請銀行貸款。
但是現(xiàn)在你看，不管你是多小的老板，就算你是個司機，現(xiàn)在你買車都很方便，不要錢，只要你有信用，你愿意努力干活，你現(xiàn)在放心大膽的去到大的公司，找一輛很好的車給你開，零首付，這就是金融。
后面看金融的維度那就更多了，你拿著這輛車就開始上路，上路以后有什么？你肯定要先加油，加油是要付錢的，你拿了油卡這些老板也很辛苦，你找中石油買油卡是先付錢，還不給你發(fā)票，他要等到你把錢花了油加完了給你開發(fā)票，這是小公司現(xiàn)在面臨的問題。
第二件就是過路費，通行費現(xiàn)在開始也有一些轉(zhuǎn)變了。首先是山東高速，就開始給一些有規(guī)模的企業(yè)發(fā)放記帳卡，就是你先消費，過一兩月以后再付費。我們公司首先跟我們自己的供應(yīng)商也就是跟所有的平臺發(fā)ETC卡，A卡B卡都有，一個月到三個月都有，這個是看各個公司的情況，可以先消費后付款。
因為我們是跟貴州高速合作，貴州高速公路把發(fā)卡權(quán)交給了我們，我們就針對這些企業(yè)，我們不針對司機，針對所有的企業(yè)，因為我們對企業(yè)比較了解，而且跟我們打交道的物流企業(yè)比較多，尤其是第三方物流公司。
第三方物流公司最最痛苦的就是客戶給你賬期，你要移，司機沒法移，司機要花錢，沒有錢就這個車開不出去。通行費現(xiàn)在有辦法了，也可以30天、60天、90天都沒有問題。還有就是油費，在開放加油。
這樣的話，我覺得在金融這個領(lǐng)域就可以看到也是多維度，去解決這個問題。物流老板從小到大的過程當(dāng)中，經(jīng)歷的這些苦難。反正我記得創(chuàng)業(yè)前兩年，每年過年前沒其他事，主要是借錢，把朋友能借的都借完了。剛創(chuàng)業(yè)的時候都是這樣。你借了錢過年要把所有供應(yīng)商的賬付掉，所以員工的工資付掉，獎金一定要發(fā)，再苦也要發(fā)，因為大家才有信心，否則你發(fā)現(xiàn)過完年很多人不來了，這就是獎金發(fā)少了。
這個問題主要在于當(dāng)年的金融工具不夠豐富，而現(xiàn)在情況就好很多，那么大家就可以把金融的思路延伸出來，除了物流金融之外，還可以延伸到其他金融方面。
在物流里面，除了油費、過路費之外，后面還有小的費用，比如司機個人的費用，一些保險費維修費。保險費也可以用這個方法，但因為金額畢竟比較小，一年3、4萬美金，不像油費和過路費每個月要好幾萬，所以先把大的全部解決了，小的就容易解決。
物流金融之外，大家知道的就是供應(yīng)鏈金融。在物流公司里面，所運的產(chǎn)品，倉庫里存放的東西，這些跟你有一定的關(guān)系。物流公司缺錢，其實很多經(jīng)銷商更缺錢。比如說一個賣輪胎的經(jīng)銷商，他如果大批量的進輪胎，則需要交很多錢，而現(xiàn)在幾乎所有跨國公司在中國進行這方面的貿(mào)易，基本上沒有賬期，除非經(jīng)銷商提供抵押，那么我們就可以在金融方面做出思考。
所以，如果物流公司提供物流方面的金融服務(wù)，那么他需要有能力對貨物進行監(jiān)管，了解貨物的流通環(huán)節(jié)。比如你是做某一個輪胎，或者是做BP潤滑油，當(dāng)你在全國各地做了幾年以后，你就基本知道哪些經(jīng)銷商每年賣多少潤滑油，然后這些人怎么做的。如果有一個金融機構(gòu)跟你合作，你能夠提供上述信息，他就敢把錢放出去。
原來是沒有辦法放錢，為什么，連BP公司都不敢放錢，他是要收到錢以后給你發(fā)貨，因為他沒有能力管你，但你知道了他收貨的信息，比如每次放到哪個站點，總結(jié)每年的規(guī)律，這是最有價值的東西。這個價值只掌握在物流公司手里，而這個價值平時我們是浪費的。
這個價值大概有多大呢，我來告訴大家。比如，銀行愿意借錢給他，那么這個價值相當(dāng)于擔(dān)保公司的費用，你可以收2%到2.5%，這是什么概念，我們運營運費可能是五千塊一萬塊，但是運營貨上面的價值可能是三百萬、五百萬甚至一千萬。那么三百萬的2%，其實比物流掙的錢還多，這就是大家忽視的一個地方，也又回到我剛才說的第二點，多維度思考。
我們掙錢的能力不完全只在我們做的這些苦力，當(dāng)我們把物流做了，就順便知道送到哪里、有哪些客戶。幾年下來，你會跟經(jīng)銷商很熟，因為你一年到頭都幫他送貨，倉庫在哪里，有哪些人，他們經(jīng)常給你打電話，所以你非常熟，而這些資料是金融機構(gòu)最需要的，但是，通常物流老板沒有錢。
如果物流老板有錢，那就不一樣了，就等于說你來幫他進貨，把他們變成一個純粹銷售。那些有錢的，比如早期做的就做成李亞峰這樣的，這里面就一步之遙，尤其是物流公司沒有能夠完全展開自己的思考方式和模型來做，所以我們在這方面的探索可以給大家做一個借鑒。
當(dāng)你想跟金融結(jié)合在一起的時候，你有哪些風(fēng)險、哪些機會，這些機會和風(fēng)險是怎樣的，如何抓住機會抵御風(fēng)險，你該怎么做，用什么方法，這些都是我們積累起來的價值。其實物流公司手里多多少少積聚了很多這樣的價值，但現(xiàn)在，這些價值是浪費，沒有人好好做。
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