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對(duì)于分撥中心的認(rèn)識(shí)是見(jiàn)仁見(jiàn)智，有人認(rèn)為分撥中心有一級(jí)和二級(jí)之分，也有人認(rèn)為分撥中心沒(méi)有“殤”，在討論這個(gè)問(wèn)題之前先統(tǒng)一一下出發(fā)點(diǎn)，不然牛頭不對(duì)馬嘴探討沒(méi)有任何意義。
本文討論的分撥中心沒(méi)有一二級(jí)之分，分撥中心就是分撥中心，會(huì)有價(jià)值和定位的區(qū)別，但用一二區(qū)分不妥，后面有機(jī)會(huì)可以再單獨(dú)研討。
分撥中心之“殤”要有兩個(gè)基點(diǎn)，一是時(shí)間基點(diǎn)即2010年以前或者說(shuō)整合模式啟動(dòng)以前，二是業(yè)態(tài)基點(diǎn)即快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和快遞網(wǎng)絡(luò)等等之分。處在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和業(yè)態(tài)節(jié)點(diǎn)感受不同，但在整個(gè)整合、轉(zhuǎn)型升級(jí)的大節(jié)點(diǎn)上，這個(gè)“殤”是實(shí)實(shí)在在存在著。
“殤”之故事
（以下故事純屬虛構(gòu)，如有雷同實(shí)屬巧合，同時(shí)因此故事有穿越場(chǎng)景，敬請(qǐng)理解故事中的錯(cuò)誤）
話(huà)說(shuō)2008年的第一場(chǎng)春雨，衛(wèi)星云銘先生發(fā)現(xiàn)物流江湖既然群龍無(wú)首，老大的江湖地位連1%的地盤(pán)都沒(méi)有，衛(wèi)星云銘先生帶著云銘先生的鼎力支持從天而降，欲與“衛(wèi)星”試比高，自此躊躇滿(mǎn)志的征途開(kāi)啟。
衛(wèi)星云銘先生一系列眼花繚亂的摧城拔寨，四年后江湖中有了一席之地。面對(duì)自己的地盤(pán)，放眼全江湖，衛(wèi)先生既意氣風(fēng)發(fā)，高瞻遠(yuǎn)矚，又沉著冷靜，任重道遠(yuǎn)——再接再厲再出發(fā)！
“諸葛運(yùn)營(yíng)，華南區(qū)域的廣州分撥中心貨量日益增加，現(xiàn)有地盤(pán)不夠施展，我們得找一塊更大的場(chǎng)地作為分撥中心，你三日之內(nèi)拿出解決方案，有問(wèn)題嗎？”面對(duì)貨量的穩(wěn)步增長(zhǎng)，衛(wèi)先生強(qiáng)掩住內(nèi)心的喜悅，第一支令旗拋向了智慧的CEO諸葛運(yùn)營(yíng)。
“有問(wèn)題，下一分撥中心使用時(shí)間規(guī)劃1年、2年、3年還是5年？貨量的增長(zhǎng)率是按現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)考慮還是依據(jù)公司另設(shè)的增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行規(guī)劃？是否考慮雙11等特殊節(jié)假日的情況？成本方面是否有具體要求？......”
“打住，你先拿方案?！泵鎸?duì)智慧的諸葛運(yùn)營(yíng)，衛(wèi)先生不得不打住了他的問(wèn)話(huà)，再問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題又多幾個(gè)考慮的維度，多幾個(gè)維度備選的解決方案會(huì)呈幾何級(jí)增長(zhǎng)，一時(shí)半會(huì)更難回答，對(duì)于管理強(qiáng)勢(shì)，執(zhí)行堅(jiān)定的衛(wèi)先生來(lái)說(shuō)絕不能讓這樣的情景出現(xiàn)。
領(lǐng)著令箭的諸葛運(yùn)營(yíng)緊鎖眉頭向自己的指揮部急步走去，“傳令下去，五虎群英會(huì)8分鐘內(nèi)召開(kāi)遲到格殺勿論！”
面對(duì)執(zhí)行力超強(qiáng)、火速趕來(lái)的團(tuán)隊(duì)，諸葛運(yùn)營(yíng)首先發(fā)言：“目前日均貨物處理量為500噸，所用場(chǎng)地為3000平米操作平臺(tái)，現(xiàn)運(yùn)營(yíng)比較吃力，需要換新分撥中心，近三年公司的貨量年增長(zhǎng)率分別為14%、25%、36%，大家結(jié)合公司的實(shí)際情況談?wù)勛约旱囊庖?jiàn)吧?！?/span>
“我看就考慮100%的年增長(zhǎng)率按1年來(lái)規(guī)劃！”人稱(chēng)“猛張飛”的CMO率先開(kāi)炮，意見(jiàn)和性格還是比較吻合的。
“不妥，為穩(wěn)妥起見(jiàn)還是考慮36%的年增長(zhǎng)率按5年規(guī)劃，如果年增長(zhǎng)率變化不大，可保持5年的穩(wěn)定，最重要的進(jìn)入新場(chǎng)地都要有一個(gè)過(guò)渡期、適應(yīng)期，人員流失的高峰期也容易出現(xiàn)，因此會(huì)帶來(lái)貨損貨差串貨服務(wù)出現(xiàn)起伏的問(wèn)題，嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。”COO老將“黃忠”一切圍繞穩(wěn)定服務(wù)品質(zhì)表達(dá)了自己的意見(jiàn)。
“所說(shuō)有理，新搬場(chǎng)地異常時(shí)間會(huì)猛增不少，導(dǎo)致相關(guān)人員的工作壓力巨大，也容易造成相關(guān)人員的流失；另外，黃老先生把成本丟到九霄云外，穩(wěn)是穩(wěn)了，但場(chǎng)地成本浪費(fèi)最多。”CHO“大喬”居然關(guān)心起成本來(lái)，挺能持家的?！斑€是三年比較合適，設(shè)計(jì)36個(gè)月，月增長(zhǎng)可根據(jù)淡旺季具體設(shè)定，分撥中心的飽和時(shí)間在34-36個(gè)月，前期分?jǐn)傂略龀杀局鹪逻f減，浪費(fèi)是浪費(fèi)了，但也得控制在合理的范圍內(nèi)?！?/span>
“從成本上來(lái)說(shuō)還有不妥，設(shè)計(jì)3年，就算34個(gè)月達(dá)到運(yùn)營(yíng)飽和，但也白白承擔(dān)了33個(gè)月的場(chǎng)地運(yùn)營(yíng)成本，而從37個(gè)月開(kāi)始再換分撥中心又進(jìn)入了下一個(gè)成本浪費(fèi)的循環(huán)，我們得把時(shí)間放得更遠(yuǎn)看待成本問(wèn)題，看看能否避免或者盡可能減少損失，假如是10年120個(gè)月，應(yīng)該以1年、2年、3年、5年一個(gè)平均周期，還是以1、2、3年的變動(dòng)同時(shí)還結(jié)合增速、淡旺季、大環(huán)境的因素采取隨機(jī)的周期更合理......”CFO周瑜的話(huà)讓大家沉思。
諸葛營(yíng)運(yùn)先生想起了2年前在前東家共同推進(jìn)整合遇到的情況。老板當(dāng)時(shí)自持資源豐富，設(shè)計(jì)了6個(gè)月的分撥營(yíng)運(yùn)場(chǎng)地，剛開(kāi)始團(tuán)隊(duì)成員極力反對(duì)，但老板力推，大家一想，建議提了，老板不聽(tīng)，反正虧了也是你的，也只好照做。
可不到3個(gè)月就爆倉(cāng)了，老板再次決定規(guī)劃6個(gè)月，這次大家堅(jiān)信路徑是正確的，盡管還有這樣那樣的問(wèn)題，依然期望跟老板干一番事業(yè)。然而沒(méi)到3個(gè)月又再次爆倉(cāng)，這一次，沒(méi)了規(guī)劃，徹底玩完，作鳥(niǎo)獸散，各奔前程。
為啥？整合路徑很對(duì)，貨源快速地、大量地匯集，但沒(méi)有消化能力，貨差、貨損、串貨、拉貨，客戶(hù)投訴率迅速拉升。在第一次時(shí)就因?yàn)檫@些問(wèn)題讓團(tuán)隊(duì)疲于奔命，雖然處理并不太好，但因?yàn)槭袌?chǎng)資源充足，還是挺到了第二次，第二次的問(wèn)題還和第一次一樣，這次就沒(méi)那么好運(yùn)了。
老板閉門(mén)深思后選擇放棄，所有人員都不甘心，諸葛先生當(dāng)時(shí)也沒(méi)想明白，幾個(gè)月后才悟道：有第一次又有第二次，模式不變的情況下，就會(huì)有第三次、第四次......有九條命又如何？
現(xiàn)如今昨夜夢(mèng)又來(lái)，遇到的問(wèn)題還是一樣，不同的是爆倉(cāng)可不那么容易，而新東家的實(shí)力資源非常強(qiáng)大，后臺(tái)有印鈔機(jī)，很多問(wèn)題都可以用錢(qián)來(lái)解決。
“能用錢(qián)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題！”諸葛先生想起不少大佬說(shuō)過(guò)的話(huà)，緊縮眉頭遙望遠(yuǎn)方......
“殤”之應(yīng)對(duì) - 去中心化
理論上來(lái)說(shuō)，去中心是不可能的，物流網(wǎng)絡(luò)既然是網(wǎng)絡(luò)就一定要有節(jié)點(diǎn)，從局部上來(lái)講，節(jié)點(diǎn)即相當(dāng)于中心，所以去中心化并不是去中心，而是化整為零，中心小型化。即由一個(gè)50000平米的大中心分散成50個(gè)1000平米或100個(gè)500平米的小中心。
去中心化“大大”的好處：
1、大大提升成本消化分?jǐn)傓D(zhuǎn)移能力；
2、大大降低物流路由的腸梗阻 - “爆倉(cāng)”的幾率及其問(wèn)題；
3、大大降低物流受人的“客觀(guān)因素”影響。
去中心化的考量：
1、貨量：分撥中心化整為零，貨量也跟著“零”了，本來(lái)集約化就不夠的貨量豈不是更“散”！
2、路由：原來(lái)全國(guó)幾十個(gè)分撥中心路由設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單，一旦去中心化就面臨成千上萬(wàn)的中心，經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)路由連接線(xiàn)路將出現(xiàn)一個(gè)幾何級(jí)的數(shù)字，如何承受得了！
3、控制力：原來(lái)加盟網(wǎng)絡(luò)都以“分撥中心直營(yíng)，網(wǎng)點(diǎn)加盟”為品質(zhì)保障的核心技術(shù)，現(xiàn)在成千上萬(wàn)的小中心如果由平臺(tái)投入直營(yíng)，管理和資金的難度就不小，而不直營(yíng)搞加盟又如何控制得住，畢竟中心一有問(wèn)題可牽涉的事情不少！
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