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重卡同門 三兄弟分道揚鑣后的重生之路

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博弈與決裂


       機遇是給那些有準備的人。提到中國重汽,有一個企業(yè)不得不提,那就是濰柴。作為曾經(jīng)的下屬企業(yè),濰柴與中國重汽演繹過一出現(xiàn)代版的江湖豪門恩怨。其精彩激烈程度不亞于一部好萊塢大片,而其中的恩恩怨怨,曲曲折折,至今為行業(yè)人士所津津樂道。


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濰柴動力董事長譚旭光


       濰柴動力董事長譚旭光臨危受命,在上世紀90年代末期將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的邊緣拉回來,成為效益最好的企業(yè)之后,這家企業(yè)便被深深地打上了譚氏的烙印。中國重汽與濰柴,中國重汽與陜汽、紅巖的業(yè)務曾經(jīng)有很大的交集性,但獨立的發(fā)動機制造企業(yè)和整車企業(yè)的矛盾幾乎是不可調和的,發(fā)動機企業(yè)希望把產(chǎn)品賣給盡可能多的主機廠,而整車企業(yè)則不希望自己的核心競爭力被他人輕易復制。正所謂“臥榻之側,豈容他人鼾睡?”


       回想雙方矛盾的焦點,沖突的高潮在收購湘火炬,分手的導火索則是因為與沃爾沃的合資。2004年,濰柴想利用香港H股上市,中國重汽是不同意的。在馬純濟的心目中,他并不是不想上市,而是不想由企業(yè)單獨上市,希望中國重汽各大板塊實現(xiàn)整體上市,所以當譚旭光宣布要在香港上市時,馬純濟是很不情愿的。但這時譚旭光已先斬后奏,高調對外宣布,且譚旭光也不是一個容易屈服的人,何況還有地方政府的利益在其中。


       在等級森嚴的國有企業(yè),按說上級公司要想阻止下級公司的決策,也不是說毫無辦法。比方說在勸說無效的情況下,采取更換領導人的辦法,但此時譚旭光正如日中天,個人威望和社會名望正風頭正鍵。非常注重個人形象與企業(yè)形象的馬純濟未必敢下手,即使下手也未必能達到效果??傊?,在經(jīng)過艱難曲折的談判后,中國重汽最終還是無力制止濰柴在香港直接上市。而做為報酬,濰柴在隨后一段時間加大了對重汽的扶持力度。雙方渡過了一段相安無事的時期。


       與沃爾沃的合作則是濰柴與中國重汽徹底反目的原因之一。中國重汽與沃爾沃的接觸從1994年便已經(jīng)開始了,除了雙方合資興建整車廠外,中國重汽還計劃引進沃爾沃的技術建立發(fā)動機廠。但由于雙方各懷心思,導致雙方進入一場馬拉松式的談判,一談就長達近9年時間。這與馬純濟最初的想法大相徑庭。加之與濰柴關系的暫時緩和,使馬純濟對沃爾沃的發(fā)動機需求不是那么迫切,同時,也想借濰柴之手壓制沃爾沃,2004年中期便主動放慢了與沃爾沃的談判進度。


       導致發(fā)動機項目擱淺的根本原因是:沃爾沃不愿意向合資企業(yè)全面轉讓D12D發(fā)動機技術。即便轉讓,瑞典人要求沃爾沃全面掌握在合資企業(yè)內的技術發(fā)展話語權。一個較為直觀的說法是:中國合資伙伴只有替沃爾沃銷售發(fā)動機的份!


       其實中國重汽和濰柴的決裂在沃爾沃發(fā)動機項目上已經(jīng)埋下伏筆:因為在被中國重汽視為命脈的發(fā)動機項目上,根本就沒打算讓濰柴參與。幾乎從談判一開始,三方達成的共識是:發(fā)動機項目的工廠設在濟南,并且這家發(fā)動機工廠必須是新開工建設的,而不是改造中國重汽的某個舊廠子。然而就是這一共識,讓濰柴和濰坊市政府認為:這一共識的背后是濟南市政府和中國重汽集團沒有考慮濰柴的未來,對濰柴的利益漠不關心,這種認識為濰柴在濰坊市政府的支持下,徹底走向和中國重汽決裂的道路。在中國重汽和沃爾沃整車項目合資談判宣布成功9個月之后,濰柴動力在香港聯(lián)交所上市。


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濰柴“藍擎”發(fā)動機


       2005年5月,中國重汽濟南動力公司秘密上馬;6月,濰柴將第一臺“藍擎”發(fā)動機送給中國重汽的對手陜汽;8月,濰柴出手收購湘火炬;11月,雙方正式完成簽約,同時將陜重汽收入麾下;12月,濰柴宣布停止向中國重汽供應發(fā)動機,雙方正式?jīng)Q裂。


英雄創(chuàng)造歷史


       領導人性格決定企業(yè)性格,這在中國重汽與濰柴的博弈中表現(xiàn)的十分鮮明。中國重汽董事長馬純濟是一名典型的穩(wěn)健型企業(yè)家,而濰柴動力董事長譚旭光富有個性并進取心強烈,分手后,在對上海匯眾的并購以及與德國曼的合資上,中國重汽與濰柴都經(jīng)過激烈的正面較量,最終還是專注于發(fā)展重卡主業(yè)的重汽取得了勝利,而濰柴則更傾向于產(chǎn)業(yè)鏈的全面覆蓋和資本運作以及追求快速國際化,在國內外廣泛收購客車整車、轎車跑車和工程液壓件等企業(yè),并在國外建立多個或合作或獨立的研發(fā)中心,攤子越鋪越大,形成放射性發(fā)展的局面。


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中國重汽董事長馬純濟


       在與濰柴的前期交鋒中,前期大多以重汽的失利而告終。包括濰柴在香港上市、收購湘火炬等,中國重汽在與濰柴的正面交鋒中都敗下陣來,一方面因為中國重汽處于調整之中,企業(yè)處于嚴重虧損狀態(tài),另一方面與濰柴領導人的強勢性格有很大關系。在上世紀末期能夠將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的境地拉起來,要么不出手,出手便是大手筆的譚旭光,絕非甘于寄人籬下的池中之物。所謂實力決定一切,要想讓事業(yè)、威望都如日中天的譚旭光向處于低谷中的馬純濟低頭幾乎不可能。但馬純濟畢竟久經(jīng)宦海,也絕非等閑之輩,2005年后,馬純濟組織的幾次反擊戰(zhàn)也很漂亮。


       中國重汽屬于山東省國資委下屬、濟南市直管的大型國有企業(yè),擁有獨立的法人資格和財務核算能力;而陜重汽屬于濰柴控股,沒有獨立核算能力。中國重汽集團領導班子一直比較穩(wěn)定,馬純濟與蔡東,一主外一主內,配合默契;陜汽近年來人員變動比較大,領導班子成員幾經(jīng)調整;上依紅班子成員基本屬于空降,顯示出大股東上汽集團對紅巖的控制力在逐步加強,新一任總經(jīng)理楊漢琳上任剛剛一年。


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中國重型汽車集團有限公司生產(chǎn)車間


       如果說馬純濟是空降干部的話,蔡東則是土生土長的重汽人,從普通工人到高層管理者,一步一個腳印,是典型的專家型干部。蔡東對產(chǎn)品格外關注,每年用于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上的投入較多。陜汽現(xiàn)任董事長袁宏明也是技術起家,清華大學汽車工程系汽車專業(yè),擔任過陜汽集團有限公司常務副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理等職務,可謂是一個既懂業(yè)務又懂管理的復合型干部,兩人的發(fā)展履歷十分相似。如果中國重汽換屆后蔡東掌舵,重卡行業(yè)將上演技術實力派對決的精彩大戲。


       在陜汽數(shù)十年的發(fā)展歷史上,有幾位人物扮演了關鍵先生角色。第一位是孟學農(nóng),清華大學汽車系創(chuàng)辦者、新中國汽車工業(yè)的創(chuàng)始人,上世紀70年代初期,孟少農(nóng)在陜汽主政期間,提高了產(chǎn)品品質,建立了完善的研發(fā)和生產(chǎn)體系,給陜汽留下了寶貴的物質和精神財富,為陜汽后來的發(fā)展打下了堅實的物質和技術基礎。


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陜汽集團


      第二位是陜汽第六任廠長張玉浦。在上世紀90年代初,在陜汽軍轉民過程中,由于企業(yè)內部管理不善,債務沉重,陜汽幾乎走到生死關頭。5000人的工廠年能重卡只有700輛。在張玉浦的帶領下,陜汽僅用三年時間便實現(xiàn)扭虧為盈。1999年,當陜汽與中國重汽分家后,面對沉重的債務負擔,生產(chǎn)能力低下,缺乏銷售渠道的現(xiàn)狀,又是張玉浦主動站出來,通過資產(chǎn)重組和外引內聯(lián),使陜汽重新走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。


       第三位關鍵人物是方紅衛(wèi)。作為改革派的急先鋒,方紅衛(wèi)通過引進德國曼F系列重卡技術,開發(fā)出德龍系列,2004年第一代陜汽德龍F2000正式下線,標志著中國第三代重卡正式誕生。通過對陜汽進行重新定位,使陜汽走上快速發(fā)展軌道,2002-2006年,連續(xù)五年增長率保持100%以上,連續(xù)十年增長率在50%以上,創(chuàng)造了中國重卡行業(yè)的增長神話,使陜汽成功步入中國重卡第一集團行列。


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陜汽現(xiàn)任董事長袁宏明


       第四位關鍵人物是現(xiàn)任董事長袁宏明。2010年以后,受國家基礎建設投資及宏觀經(jīng)濟的影響,中國重卡行業(yè)進入調整階段,面對迅速下滑的市場,袁宏明堅持結構調整和轉型升級,淘汰落后產(chǎn)能,重點發(fā)展新能源汽車,使陜汽經(jīng)受了市場寒流的嚴重沖擊,并保持持續(xù)增長勢頭。


       2007年曾任上海內燃機研究所所長的陽樹毅為上汽、依維柯、重慶紅巖三方合資后的第一位總經(jīng)理,其任期遇到的最大問題是如何將三方捏合在一起,得到紅巖老員工的認可,他這方面顯然并沒有做好。2009年年底,擁有大眾發(fā)動機、上柴管理經(jīng)驗的熊偉銘上任,提出“一家人”的理念,團結了三方力量,理順了合資公司管理流程,帶領紅巖穩(wěn)住了市場份額不斷下滑的態(tài)勢,完成了新一代重卡產(chǎn)品——紅巖杰獅的市場導入。2014年9月,為人低調、踏實肯干的楊漢琳擔任上依紅第三任總經(jīng)理,擺在他面前的首要任務是如何擴大其在重卡市場的份額和銷量,并帶領企業(yè)進行轉型升級,不斷豐富公路車型產(chǎn)品線。


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